关注员工心理健康,CEO要带头行动

发布时间:2021-10-13 3评论 1928阅读
关注员工心理健康,CEO要带头行动-心理学文章-壹心理
议题编辑:赵诗园、姚森
学术顾问:韩茹
作者:珍·费舍尔(Jen Fisher)、希瑟·麦克布莱德·里夫(Heather McBride Leef)、凯茜·露(Kathy Lu)
译校:任珂璐、李雨萌    
来源:微信公众号:斯坦福社会创新评论(ID:gh_4950b8276a5b)


导读


新冠疫情揭露了我们的劳动力心理健康脆弱的问题,管理者们逐渐重视,有必要关注员工的心理健康,帮助员工更好的工作,同时为企业带来更高的效率。很多公司也开始增加对心理健康的关注,并采取经深思熟虑又系统的方法,形成“心理健康韧性”。


为了员工和组织的心理健康,CEO们可以做些什么?


本文提供了三点建议,包括营造一个有安全感并提供支持的环境,使人们能有安全感地讨论心理健康问题;优先关注并支持心理健康的文化成为制度,例如专门设立类似“首席幸福官”的新职位;推动组织文化变革等。


新冠疫情揭露了我们的劳动力心理健康脆弱的问题,而管理者们则认识到采取主动和人性化的方法来应对这一问题的需要。忽视员工的需求等于忽视公司本身的幸福感,因为能够应对员工心理健康问题的文化和行为变革是公司发展的前提条件。


疫情爆发才刚刚一年,许多长期的心理健康影响仍然未知。但是,很多公司的文化已在发生一种微妙的变化,即增加对心理健康的关注,并采取经深思熟虑又系统的方法,形成“心理健康韧性”。


在过去的一年里,德勤(Deloitte)与《财富》(Fortune)合作对CEO们进行了一系列调查,以获得有关他们对新冠疫情和近期其他事件看法的洞察。2020年10月,CEO们明确表示,员工幸福感是一个关键领域:近四分之三的CEO表示,在过去六个月中,他们一直关注自己和管理团队的心理健康和幸福感,而90%则表示,他们已经采取行动支持员工的心理健康和幸福感。在2021年1月的前两周我们进行的最新调查中,98%的CEO认同,即使在疫情结束后,员工的心理健康和幸福感也将是优先关注的事项。

 

CEO们应该考虑哪些方法?企业想要形成“心理健康韧性”,无论是现在还是将来,CEO及其领导团队都要富有同情心和人文关怀。为了整个组织的心理健康,领导者需要考虑几个宽泛的领域,包括:

 

  • 使人们能有安全感地讨论心理健康问题(从而对这一问题去污名化)

  • 安排合适的人员来监督这个问题

  • 推动系统性和文化变革,以支持一个具有心理韧性的组织


01

使人民有安全感


CEO和其他领导者谈论心理健康的方式对于营造工作场所中具有安全感的氛围十分重要。在这场疫情中,我们看到做得好的领导者会学着向他们的员工提出与众不同的问题,他们并不一上来就问“报告在哪里?”,而是先问“你还顺利吗,有什么地方我们可以帮助你吗?”


然而,尽管CEO和其他领导者有责任营造一个有安全感并提供支持的环境,这并不总是简单的。经哈佛大学评审的一项研究表明,近60%患有可诊断心理健康问题的人不在工作中谈论自己的问题;而在那些谈论的人中,不到一半的人认为这些谈话是“积极的”。心理健康问题的污名化——一种偏见和歧视——在企业文化中是如此普遍,以至于专门有一个词来形容它:“神智清楚主义”(sanism),《美国医学会伦理学杂志》(AMA Journal of Ethics)将其描述为“对精神疾病患者的非理性偏见……与种族主义、性别歧视、恐同症和民族偏执等其他非理性偏见有着相同的性质和特点,并导致(且反映)了普遍的社会态度。”


与反对任何其他形式的歧视一样,如果领导者要消除对心理健康问题的污名化,首先就要揭露、指名并承认这个问题,使人们可以有安全感地谈论它。通过创造一个令人有安全感的空间,加强人们对心理健康问题的认识和了解,公开地应对污名化的问题。换句话说,就是使心理健康问题正常化。

 

媒体通常将心理健康问题描述为极端、可诊断和可见的行为,这些行为削弱了一个人运转的能力。鲜为人知的是,精神和情绪问题的来源可能更广泛,并可能影响到每一个人。事实上,这场疫情即是各种心理健康问题触发条件的大爆发:生命逝去的悲伤(甚至一同逝去还有我们以往理解的所谓生活),隔离,社会动荡,收入不稳定,再加上人们向惯用的社会和机构支持系统(朋友、家人、邻居、托儿所、学校)求助的机会有限,都会加剧焦虑和抑郁。

 

为了表明自己理解这种情况的严重性,CEO和其他领导者可以同样展现自己的脆弱。通过分享自己的故事,甚至简单地承认“我这一天过得很艰难”,他们就可以在很大程度上让(有关心理健康问题的)对话正常化,使员工知道并不是只有他们在与这些情绪作斗争。根据我们的经验,员工往往会以领导的行为为榜样,没有什么比CEO或高管的真实故事更有力量。


02

使之系统化


除了发起并引导对话、努力使更多人了解心理健康的重要性,CEO和领导团队也必须使优先关注并支持心理健康的文化成为制度。领导层应该检查员工可获得的福利和资源,以确定它们的供给对员工群体而言是有意义且合适的。一个强健的心理健康应对方式应该在为已经遇到问题的人提供支持的同时,兼顾预防作用。

 

CEO们可能会考虑专门为此设立一个新职位,比如德勤设立的首席幸福官(Chief Well-being Officer,CWO)。CWO的职责是开发方案,协助教育和消除污名化,促使员工了解整体健康和心理健康的知识,并设计支持结构和环境使人们能够自在地寻求帮助。CEO和领导团队明确可见的支持和投资对于增强CWO的作用至关重要。虽然当下这类职位还比较新颖,但我们相信未来将有更多类似职位出现,其原因部分是新冠疫情使我们关注到心理健康问题的影响。

 

一些公司也在考虑对管理人员进行“心理急救”培训,甚至在工作场所安排心理健康急救员,以帮助应对处于空前外部压力下的员工的紧急情感需求。心理急救并不是一个新概念,在非典和埃博拉疫情期间,政府和非营利部门首次采用了这一方法,但其当下的重要性则是过去一年的特殊情况的结果。在德勤,我们提供“心理健康急救”(Mental Health First Aid),这是个全国性的方案,被证实可以提高人们识别可能陷入心理健康问题的人的能力,并帮助他们获得支持资源。

 

我们也观察到公司在政策上的变化,包括将更多的情况归类为心理健康问题。通过大规模向线上工作和参与的转变,公司也能够探索更加多样和广泛的工具,以支持在线上更为联通但在个人意义上却感到更为孤独的员工群体。例如,公司鼓励员工使用冥想软件,这可以潜在地帮助他们提高注意力、减轻压力以及改善人际关系。线上运动、舞蹈和瑜伽等多种活动可以帮助弥补他们参与社交性的锻炼形式有限的问题。


在医疗保健行业中,一线基础工作人员无疑是承受了最高强度、最持久压力的人群之一,为此雇主提供了全面的支持,从瑜伽、音乐、冥想等线上课程,到以艺术为中心的兴趣活动,再到线上同伴支持小组。这些支持容易获取,而且跨越多个平台,从技术含量低的热线电话到专门的电子邮箱、网站和社交媒体,都由支持员工心理健康的专业工作人员来组织。但是,即使同时注重坦诚和公开的对话,保密原则仍应该是任何福祉方案的根基。


03
最终归于文化


毋庸置疑,如果人们使用资源时感到不自在,那么提供什么样的资源也就不重要了。对员工心理健康问题去污名化,最终需要解决公司的文化根基问题。虽然文化无法在一夜之间发生转变,但是关键的头几步是从最高层的CEO开始的:开启与管理层的对话,普及最新知识,以及可能最重要的——展现自己的脆弱。

 

过去一年,一个向正确方向的转变得到了加速:这场疫情很大程度上使脆弱变得正常,因为我们都变得脆弱了。对许多人来说,消除工作和生活之间的人为壁垒,向线上工作的转变实际上为更真实的人际互动打开了大门。CEO和领导者表达真正的关切和关心则更容易被接受:比如问“你好吗”,就是真的在问对方是否安好,并希望听到真实的答案。同样道理,在这个员工的斗志、参与度和幸福感比以往都更重要的时刻,未能表达这种关心,且忽视建立个人联系的机会的话,将会产生破坏性的影响。

 

作为前办公室主任(Chiefs of Staff),“说实话,你感觉怎么样?”这个简单的问题有助于我们保持与CEO们坦诚地交流。这个问题令人联想起畅销书作家和休斯顿大学(University of Houston)研究教授布蕾妮·布朗(Brené Brown)最喜欢的练习。她建议,在线上或电话会议开始前,让所有与会者说说他们当天或此刻感受到的两种心情。这种简单的会议开场可以让员工思考他们的感受,并让领导和同事,在不要求任何人透露个人细节的情况下,了解每个人的情感状况。如果团队领导发现大家情绪低落,他/她就可以转变话题,进行一场不同的会议。如果领导看到某个人今天过得非常艰难,他/她就可以回头看看这个人是否需要一些特别帮助。


虽然忙碌的CEO们可能经常急于切入正题,但花点时间与他们的管理团队进行这样一个会议开场,甚至邀请员工在更大型的活动中通过线上的聊天功能进行分享,是非常值得的。将我们生活的各个方面分割开来会产生长期的负面影响。当人们能够将个人和职业身份完全整合时,他们会感觉被更多人看到、听到和接受。


04

对CEO们最后的行动呼吁


寻求帮助是一种力量的体现。对于心理健康的坦诚讨论,无论是线下还是线上的,都应该被纳入到常规的工作交流中。系统性地制定一个行动计划,以实现个人提升,并在此基础上,建立长期的、渗透到社会中、并嵌入到更广泛文化中的心理健康韧性


我们可以努力保留在疫情的剧痛之下创造和设计的更有安全感、体贴和富有同情心的工作环境,将其延续到疫情后的生活中。我们不要浪费了我们在这段时间内所做的努力。

 

同时我们不要忘记:CEO们也需要关注自己的心理健康。CEO这一职位肩负了太多的期望、责任和复杂性,即使在最顺利的时期也需要全身心的投入,很少有休息甚至喘息的时间。在过去的12个月里,除了一系列空前的商业挑战,还多了一系列严峻的心理健康挑战,任何人都不得不以某种形式面对。虽然我们没有可以指导企业度过疫情的台本,但我们有大量有关如何应对和支持心理健康和幸福感的知识。我们呼吁CEO们带头行动起来。

 

来源:斯坦福社会创新评论官网,首发于2021年5月18日
原标题:Mental Health Starts at the Top
作者:珍·费舍尔(workwell@deloitte.com)是美国德勤公司(Deloitte Services LP)的首席幸福官,曾任美国德勤CEO办公室主任;希瑟·麦克布莱德·里夫(hmcbrideleef@deloitte.com)是德勤首席执行官计划(Deloitte’s Chief Executive Program)的常务董事,曾任美国德勤CEO办公室主任;凯茜·露(klu@deloitte.com)是德勤的高级经理、管理层培训师及德勤首席执行官计划的CEO研究总监。本文转载自微信公众号:斯坦福社会创新评论(ID:gh_4950b8276a5b),《Stanford Social Innovation Review》中文版。



原作者名: SSIR

转载来源: 微信公众号:斯坦福社会创新评论(ID:gh_4950b8276a5b)

转载原标题: 关注员工心理健康,CEO要带头行动

授权说明: 口头授权转载

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