团队管理中理解层次的有效运用

发布时间:2021-05-25 2评论 2881阅读
团队管理中理解层次的有效运用-心理学文章-壹心理

最近公司发生了一个事件,作为旁观者的我,认真回看这件事,有了沟通和管理上的新启示。

 

为了帮助各位看客能够快速了解事件的经过,我特地手绘了一幅关系图:


 

员工G是同事C团队的,现要跳槽到同事A的老公F公司去,A在G跳槽的过程中,无意间推动了一下G的辞职进程。

 

C第一时间发现A的举动,直接向分管领导B汇报了工作,并告知了G若跳槽,其中的利害关系,B直接安排C找A的直管领导D来处理此事。

 

C考虑到员工G的跳槽会给团队带来后续一系列的连锁反应,认为事态严重,对B的处理意见感觉不妥,直接汇报给大老板E。

 

大老板E责令B重新处理此事,然后B找了D和A同时进行谈话,做部门内部员工的批评教育,并控制了G跳槽事件的进一步发展。

 

D和A分别给C道歉,并表明了团结协作、确保C团队维稳的决心。

 

整个事件上下牵连了9个人(还有2位隐形同事),最终造成的结果:

 

E:大老板很生气,A的幼稚行为破坏了公司的内部团结,并侵犯了C团队利益;对分管领导B的办事方式表示不满;

 

D:A的直管领导,无故躺枪;

 

A:悔恨自己的单纯近乎幼稚的行为,向老公F哭诉,也牵连了F公司的利益;

 

C:保住了团队暂时的稳定,G的跳槽事件仍是隐患;并担心D、B因此事受牵连,深感内疚;

 

B:办事能力受到大老板的质疑;

 

G:堵住了自己跳槽去F公司的去路;

 

分析完该事件的来龙去脉及个中利益关系,完全可以转换一下处理方式,将此事件控制在3个人力成本范围内:

 

C向B汇报工作,B直接找A核实情况,分析A行为带来的利害关系,内部批评教育的同时,还做到了对跳槽事件的及时止损。

 

这样的处理方式,需要建立在B对整个事件的全盘分析基础之上,判断出问题严重到何种程度,根据最坏的结果,按轻重缓急来解决。

 

同时,从另一个视角看这次事件:

 

  • 为什么A会无意间做出有损公司利益的行为;

  • B为何按部门内部管理的性质来处理此事;

  • 是什么让E大动肝火;

 


矛盾和冲突的发生,往往和一个人看问题的视角有关,电脑、手机需要升级,人的大脑是否也需要升级呢?

 

所谓大脑升级,就是我们的思维模式。很多时候,我们的模式固化,受到局限,无法打开格局,看到更广阔的世界,拥有更多自由。

 

有时,我们把事情想的简单了,或者过于草率的处理了,是因为对问题的理解层次停留在底层。

 

我们经常讲到的“解放思想、放大格局”,知易行难,不是说到就能做到的,这时,掌握一点心理学知识,对于人际关系、团队管理等方面还是大有帮助的。

 

尤其能够帮助你游刃有余的驰骋于职场,展示你人生完美的回旋踢。

 

那么,如何升级你的维度,借此事件,我们分别用位置感知法和时间线来重新看一看

 

位置感知法:


第一身:自己;

第二身:对方;

第三身:大众;

 

时间线:


现在;

过去;

未来;

 

  • A的行为源于思考问题的维度:


从自己、从过去的角度简单的理解了G的离职跳槽,自己是F的老婆,员工G过去很优秀,现在已面临离职,G离职跳槽去F公司,反正是不干活的人了,没有什么影响;

 

A没有站在对方,替C去考虑:C团队遇到发展瓶颈,任何一个人的离去都会牵一发动全身;

 

更没有站在公司的角度上去考虑:“不是朋友就是敌人”、“同行是冤家”,应该想更多方法留人,而不是往外推;

 

看问题停留在过去,没有看到未来,没有预估G的跳槽会给C团队的未来造成一系列的影响;

 

  • B处理事情的方法源于思考问题的维度:


做到了从对方的角度看,同事A是分管部门的员工,自己要加强对员工的管理,A的错误行为要批评教育;

 

比A的维度高了一些,但没有站在公司的角度上看问题:C团队的稳定发展,给整个公司的发展带来一定的影响,所以C团队当前的维稳很重要;

 

而且B站在过去和现在看问题,还需要从现在预测到未来、从未来联想到现在要提前做哪些预防:现在G离职跳槽,不仅影响C团队现在的发展,还对未来一系列的善后工作造成极大的障碍;

 

  • E思考问题的维度:


从团队整体利益、从未来的角度考虑,G离职,而且到F公司去,现在对公司的口碑影响,未来会造成各种不利于团队稳定和发展的系列反应;

 

“屁股决定脑袋”,其实说的就是一个人的维度,身份不同,他坚守的信念就不同,信念又影响了这个人看问题的角度和具体行为,自然做出的决策就不同了。

 

职场中,有时我们并没有感觉某位领导能力有多么强,但人家就坐在了最高领导的席位,仔细观察,你会发现,领导之所以是领导,格局、眼界高于他人。

 

和能力无关,而是取决于他的维度。

 

为什么不同的人对同一事件会做出不同的处理结果?


这里就要用到NLP的理解层次(也称NLP思维逻辑层次)。


 

在理解和处理一件事或者问题时,我们的大脑可以分成六个不同层次,让我们能够从不同角度,去理解和处理。

 

这六个层次,从高到低分别是:

 

系统:“我”与其他人事物的关系(你人生的意义)

 

身份:“我”是以什么身份,去实现人生的意义(我是谁,对自己的定位)

 

信念:“我”应有怎样的信念和价值观,去配合这个身份(为什么做、有何意义)

 

能力:“我”有什么选择?我已掌握哪些能力?(如何做、懂不懂做)

 

行为:在环境中“我”做出的举动(做什么、有没有做)

 

环境:外界的条件、障碍(时间、地点、人事物)

 

  • 对于同事A所做的事情:


环境:G是C团队里面临脱落的员工,顺手推荐给老公F公司;


行为:递交辞职信、追踪辞职进程,都是举手之劳;


能力:借工作便利,顺带帮了老公收拢人员;


信念:支持、帮助老公;


身份:F的老婆;


系统:家庭;

 

可以提高的理解层次:


环境:G是C团队里面临脱落的员工,和A同属一家公司;


行为:协助C沟通恳谈启动G,继续为公司服务;


能力:发挥本职工作责任,服务团队;


信念:忠诚公司、忠诚领导的信任;


身份:公司员工;


系统:公司;

 

  • 对于分管领导B所做的处理决定:


环境:A所属部门内部管理和建设问题,直管领导是D;


行为:A员工推动G辞职的错误行为;


能力:要求直管领导D对A进行批评教育、加强管理;


信念:部门长要管理好员工;


身份:分管领导;


系统:分管部门;

 

可以提高的理解层次:


环境:G所在的C团队朝不保夕;


行为:A做了有损公司利益的事情,要及时补位、降低损失;


能力:按轻重缓急妥善处理此事;


信念:公司利益不容侵犯;


身份:公司管理层;


系统:公司;


 

很多时候,一些不满现状却又无力突破的人,通常是被困在“环境”等较低的层次,又不敢轻易打破。因此,其计划往往难以坚持,乃至失败。

 

只在低层次思考的人,很容易产生一种无力感,总觉得自己“受环境限制”、“条件不好”。

 

其实,倘若往上一层思考,你就会发现,这个世界比你以为的更加广阔,你能做到更多的事情。

 

理解层次,就是给我们找到问题到底出在哪个地方,并有针对性地解决。

 

它还能给我们,提供一个新视角、新方向,去看待我们的人生。

 

平时我在给我的员工开会时,进行企业文化传承,激发员工工作热情,经常会用到理解层次的沟通方法。

 

每个人都希望被看到、被肯定、被认同,员工更需要上级主管“看到”他,把管理当做一门学问,把沟通当做一项艺术,你会发现,与人沟通,每天工作完全可以成为很开心的事情。

 

这是我与下属的一次普通面谈:

 

“小王,最近这段时间,大家都看到了你明显的成长和进步,张总在部门经理会上也专门对你提出了表扬呢。”——从环境层面给予对方肯定、赞美和认同

 

“各项报表做的很准确,汇报片也做的很精美。”——对其具体行为加以肯定

 

“最重要的是,我看到了你的工作主动性和独立思考能力有了大大的提升。”——上升到对其能力的夸赞

 

“公司和领导都十分重视对员工的培养,所以,每次学习培训的机会一定要好好把握,这都是非常难得的成长锻炼的机会。”——将“人才培养”的企业文化、管理理念有效进行传承

 

“作为部门长,我也要为公司积极培养优秀人才,咱们一起加油哈。”——明确身份,放大格局,规划未来

 

“在咱们公司工作的幸福指数还是很高的,我们共同努力,借助公司平台,实现自己更大价值。”——放大到公司这个系统,建立同理心,增强凝聚力,激发更大的工作热情

 

生活处处皆学问,当我们用心把所学有机的运用到实际工作学习中,会发现,懂点心理学,帮助你成为职场高手,如鱼得水、八面玲珑。

 



文:放~飞
责任编辑:殷水
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